Snoeihout

Het is dinsdagochtend, kwart voor negen. In mijn agenda staat een vergadering van een uur met twaalf deelnemers. Titel: "Wekelijkse afstemming". Ik weet niet meer wie hem heeft ingepland. Ik weet niet meer waarom hij ooit nodig was. En als ik eerlijk ben, weet ik ook niet meer wat we er de laatste drie keer hebben besloten. Ik ga toch. Want hij staat er. Want we doen dit al drie jaar. En als ik wegblijf, vraagt iemand zich af of er iets aan de hand is.

Dat is geen vergadering meer. Dat is een gewoonte met een uitnodiging eraan.

Dit essay gaat over alles wat daarop lijkt. Het rapport dat nog altijd maandelijks wordt opgesteld, hoewel niemand het leest. De tool die we in 2019 met veel enthousiasme hebben uitgerold en die we sindsdien blijven bijschaven, uitbreiden en verdedigen. Het overleg met veertien mensen dat een mailtje van vijf regels had kunnen zijn. Ik wil niet alleen klagen. Ik wil begrijpen waarom dit zo hardnekkig is, wat het ons kost, en wat we eraan kunnen doen. Onderweg bleek ook dat het woord dat we er meestal voor gebruiken, zombie, niet deugt. Daar kom ik op terug.

Het uur dat niemand terugkrijgt

Begin bij de vergadering, want daar zijn de beste cijfers over.

Leslie Perlow, Constance Hadley en Eunice Eun beschreven het in 2017 in Harvard Business Review. Leidinggevenden zitten gemiddeld bijna 23 uur per week in vergaderingen. In de jaren zestig was dat minder dan 10 uur. Ze ondervroegen ook 182 senior managers: 71 procent noemde de vergaderingen onproductief en inefficiënt, en 65 procent zei dat ze daardoor niet toekwamen aan hun eigen werk. De auteurs wijzen er bovendien op dat versnipperde agenda's mensen naar de randen van de dag duwen: vroeg beginnen, laat doorwerken, het weekend gebruiken om eindelijk even te kunnen nadenken.

Lees dat getal nog eens. Een grote meerderheid van de mensen die over hun eigen agenda gaan, zegt dat hun agenda grotendeels uit verspilling bestaat. En toch blijft het zo.

Dat is het eerste wat opvalt, en het is belangrijk. Als zoveel mensen zeggen dat iets niet werkt en het blijft gewoon bestaan, dan is gebrek aan inzicht niet het probleem. Iedereen weet het. Je hoeft niemand te overtuigen dat een vergadering zonder beslispunt zinloos is. Er moet dus iets anders aan de hand zijn dat ons tegenhoudt, en we zullen het moeten benoemen als we er iets aan willen doen.

Het wordt er sinds 2017 niet beter op. Microsoft analyseerde de data van miljoenen gebruikers en bevroeg meer dan 30.000 kenniswerkers voor zijn Work Trend Index van 2025. Een gemiddelde werknemer wordt daar elke twee minuten onderbroken, 275 keer per dag, door vergaderingen, mails en meldingen. Zevenenvijftig procent van de vergaderingen is een ad-hocgesprek zonder uitnodiging. Vergaderingen met 65 deelnemers of meer vormen de snelst groeiende categorie. En 80 procent van de wereldwijde beroepsbevolking zegt dat ze tijd of energie tekortkomt om het eigenlijke werk te doen.

Tijd of energie. Dat tweede woord is het belangrijkste. Want een overbodige vergadering kost niet één uur. Ze kost het kwartier ervoor, waarin je al half met iets anders bezig bent. Ze kost het kwartier erna, waarin je de draad zoekt. En ze kost het blok van twee uur dat je nodig had om iets moeilijks te doen en dat nu nergens meer in je agenda past. Een agenda die vol zit, geeft geen enkel signaal dat er iets uitmoet.

Het tooltje dat ooit een succes was

Vergaderingen zijn het zichtbaarste voorbeeld, maar niet het ergste. Het ergste zijn de dingen waar we trots op zijn.

Stel: je introduceert een tool. Het was een goed idee, het was goed uitgevoerd, de gebruikers waren tevreden. Je hebt er een lanceringsmail voor geschreven en er is taart geweest. Dat was het moment waarop het ding zijn bestaansrecht verdiende.

Dan gaat de wereld verder. Er komen betere alternatieven. De mensen die hem gebruiken werken anders dan toen. Maar de tool blijft. En er groeit een heel stelsel omheen: een handleiding, een gebruikersgroep, een koppeling met een ander systeem, een eigenaar die er tien procent van zijn tijd aan kwijt is, een jaarlijkse opfrisdag. Elk onderdeel afzonderlijk is verdedigbaar. Samen vormen ze een bouwwerk dat zichzelf in stand houdt.

Wat we ondertussen nooit meer doen, is de simpelste vraag stellen die er bestaat: als we vandaag met een leeg blad begonnen, met alles wat we nu weten, zouden we dit dan zo opzetten? Meestal is het antwoord nee. We zouden iets kleiners doen. Iets anders. Soms zouden we het helemaal niet doen. Maar we stellen de vraag niet, want we zijn al bezig. We verbeteren, we passen aan, we plakken er iets aan vast. Bijsturen voelt als werken. Heroverwegen voelt als falen.

Daar zit een lang bekend mechanisme achter. In 1985 voerden Hal Arkes en Catherine Blumer een experiment uit aan de Ohio University. Klanten van het universiteitstheater kochten een abonnement, en sommigen kregen willekeurig korting. Daarna telden de onderzoekers hoe vaak elke groep naar de voorstellingen kwam. Wie de volle prijs had betaald, ging in de loop van het seizoen vaker naar het theater dan wie korting had gekregen. Dezelfde voorstellingen, hetzelfde seizoen. Het enige verschil was wat het had gekost. Het verleden bepaalde de toekomst, terwijl het geld in beide gevallen allang weg was. De auteurs zagen als belangrijkste verklaring dat mensen niet verspillend willen lijken.

Later werd dit de sunk cost fallacy genoemd, soms ook het Concorde-effect, naar het vliegtuig dat Frankrijk en Groot-Brittannië bleven bouwen omdat ze er al zoveel in hadden gestoken. Arkes en Peter Ayton wijzen in een overzichtsartikel uit 1999 nog iets anders aan: persoonlijke verantwoordelijkheid versterkt het effect. Wie het zelf heeft bedacht, laat het moeilijker los.

Bij tools, processen en overleggen hebben we het niet over geld, maar over tijd, aandacht en trots. De vraag "hoeveel hebben we hier al in gestoken?" is er een die we nooit hardop stellen, maar die wel elke beslissing beïnvloedt. En de mensen die de tool hebben bedacht, zitten nog in het team. Stoppen voelt dan als zeggen dat het een vergissing was.

Dat is het niet. Het was een succes, voor het moment waarvoor het gemaakt is. Een tool afschaffen die zijn werk heeft gedaan is geen nederlaag. Hem laten doorlopen omdat we hem niet durven loslaten, dat wel.

Waarom we blijven toevoegen

Tot nu toe klinkt het alsof dit een kwestie is van moed. Dat is te makkelijk. De onderzoekers die het hardst aan deze vraag hebben getrokken, zijn tot een ongemakkelijker conclusie gekomen: ons brein werkt er niet aan mee.

In 2021 publiceerden Gabrielle Adams, Benjamin Converse, Andrew Hales en Leidy Klotz in Nature acht experimenten over één simpele vraag. Als mensen iets moeten verbeteren, een ontwerp, een tekst, een recept, een planning, denken ze dan evenveel aan weghalen als aan toevoegen? Nee, ver van. Mensen zoeken bijna automatisch naar iets wat erbij kan, en zien de oplossing die uit weglaten bestaat vaak niet eens. Het effect was groter wanneer de proefpersonen niet eraan herinnerd werden dat weglaten een optie was, wanneer ze maar één kans kregen, en wanneer ze onder tijdsdruk of mentale belasting stonden. In een van de opdrachten, het herbouwen van een Lego-constructie, zag ongeveer 60 procent van de mensen in de controlegroep de efficiëntste oplossing niet: één blokje weghalen.

De onderzoekers verklaren het eenvoudig. Toevoegingen komen snel en makkelijk op, weglaten kost mentale inspanning. En hoe vaker je naar toevoegen grijpt, hoe toegankelijker die reflex wordt. Ze noemen overbelaste agenda's en oplopende regelgeving uitdrukkelijk als mogelijke gevolgen.

Denk daar even over na. Hoe voller ons hoofd, hoe minder we aan weghalen denken. En hoe minder we weghalen, hoe voller ons hoofd. Dat is een vicieuze cirkel, en wij zitten er met ons allemaal in.

Er komt nog iets bij dat niet in een laboratorium te meten is. Toevoegen is zichtbaar. Een nieuw initiatief krijgt een naam, een lancering, een mail met uitroeptekens. Weghalen laat niets achter. Niemand krijgt applaus voor de vergadering die hij heeft geschrapt, voor het rapport dat hij niet meer maakt, voor de tool die hij heeft afgebouwd. De prikkels staan dus aan twee kanten scheef: ons brein ziet het weglaten niet, en onze organisatie beloont het niet.

Dat leidt tot een conclusie waar ik niet omheen kan. Goede wil is niet genoeg. We kunnen elkaar nog zo vaak oproepen om kritischer te zijn op onze agenda, het zal niet werken, want we vechten tegen een standaardinstelling van ons eigen denken. Wat wel kan werken, is het weglaten uit onze handen halen en er een vast moment en een vaste vraag voor maken. Dan hoeft het niet meer toevallig in ons op te komen.

Eerst snoeien, dan automatiseren

Hier past een waarschuwing, want er is een sirene die steeds harder klinkt: AI.

Het is verleidelijk om te denken dat we ons overvolle werk kunnen oplossen door er slimme assistenten tegenaan te gooien. Laat een model je vergaderingen samenvatten. Laat het je mails schrijven. Laat het de rapporten opstellen die niemand leest, maar dan sneller. Maar de onderzoekers van Microsoft zelf, de partij die dit het hardst verkoopt, waarschuwen ervoor. Hun chief scientist en een van de auteurs van de Work Trend Index zeiden tegenover Fortune ongeveer dit: als je AI inzet om meer mails te schrijven en meer vergaderingen samen te vatten, maak je een slecht werkend systeem alleen maar soepeler. Het lost niets op, het smeert de wielen van iets dat niet zou moeten draaien.

Dat vind ik een ontnuchterende vaststelling, en ze volgt rechtstreeks uit wat we net zagen. Als we van nature toevoegen, dan voegen we AI ook gewoon toe. Bovenop alles wat er al is. Een overbodige vergadering met een automatisch verslag is nog altijd een overbodige vergadering, nu met een bijlage. Wie een proces automatiseert dat eigenlijk weg moet, betaalt licenties om verspilling efficiënter te maken.

De volgorde is dus belangrijk. Eerst vragen of iets nog nodig is. Dan pas vragen of het slimmer kan.

Waarom "zombie" het verkeerde woord is

Ik heb dit essay begonnen met het woord zombie. Zo noemen steeds meer mensen deze dingen: zombieprojecten, zombievergaderingen, zombieprocessen. Het is een aanstekelijke metafoor, want ze klopt gedeeltelijk. Het ding is dood, maar het beweegt nog en het kost ons energie.

Toch klopt het niet, en dat is niet alleen een kwestie van smaak. Het woord werkt tegen het doel.

Een zombie is eng, een vijand. Je schiet hem neer en je voelt geen spijt. Maar dit zijn geen vijanden. Dit zijn dingen die ooit goed waren, gemaakt door collega's die nog naast je zitten. Wie hun werk een zombie noemt, noemt hen indirect de maker van een monster. Dat maakt de gesprekken moeilijker, niet makkelijker. En een zombie roept een tegenreactie op die we hier niet nodig hebben: de behoefte om het ding uit te roeien, in plaats van rustig te beslissen wat nog nuttig is.

Ik heb een paar alternatieven afgewogen. Een spook zweeft rond, maar is onschadelijk en spreekt tot de verbeelding, terwijl onze last heel concreet is. Ballast klinkt dicht bij de kern, maar ballast is passief en soms zelfs nuttig: schepen varen ermee. Sleur beschrijft een gevoel, geen ding. Een restant is te vrijblijvend.

Het woord dat ik zoek is iets wat een boom heeft, en wat een goede hovenier jaarlijks weghaalt: snoeihout.

Kijk eens wat dat woord allemaal doet. Het is geen dood ding dat rondwandelt, maar hout dat er nog aan vastzit. Het is niet kwaadaardig. Het heeft ooit blad gedragen. De boom voedt het nog steeds, het neemt licht weg van de jonge scheuten, en je ziet het pas wanneer je er bewust voor gaat staan. Elke hovenier zal je zeggen dat het antwoord niet is om de boom om te hakken. Het antwoord is snoeien. En snoeien is geen slopen: het is een vorm van zorg voor wat blijft. Bovendien heeft het een ritme. Je doet het elk jaar, op een vast moment, en het is nooit af. Dat is precies de rust die we nodig hebben, want het maakt van stoppen iets gewoons.

Bij fruitbomen is bekend wat er gebeurt als je nooit snoeit: de boom wordt niet groter, maar dichter, en geeft minder en kleiner fruit. Een team zonder snoeibeurt gedraagt zich precies zo.

Snoeihout is dus mijn voorstel. "Dit is snoeihout" is een zin die je zonder verwijt kunt uitspreken. Hij zegt niet dat iemand iets fout heeft gedaan. Hij zegt alleen dat het tijd is.

Hoe je snoeit

De redenering tot nu toe leidt naar één standpunt: wie niet bewust stopt, stapelt vanzelf. We hebben een structuur nodig die stoppen even normaal maakt als beginnen. Zo zou ik het vormgeven.

Een snoeimoment, twee keer per jaar. Eén uur per team, vast in de agenda. Eén vraag: wat kost ons meer dan het oplevert? Geen "wat kan beter", want dat nodigt uit tot toevoegen en dan zitten we weer in de reflex. Iedereen schrijft vooraf, desnoods anoniem, twee of drie dingen op. Het is verbazend hoe vaak dezelfde twee of drie namen terugkomen. Dat zijn dan de dingen die iedereen al wist.

De blanco-bladvraag. Voor elk ding dat op de lijst komt: als we dit vandaag moesten starten, met wat we nu weten, hoe pakken we het dan aan? Alleen al de vraag verschuift het gesprek van verdedigen naar ontwerpen. Soms is het antwoord dat het eigenlijk best goed zit. Dan weet je het tenminste, en dat is ook iets waard.

Een buitenstaander aan tafel. Dit vind ik de belangrijkste stap. Vraag iemand die er niet in zit: een collega van een ander team, een nieuwe medewerker in de eerste weken, iemand uit een heel ander vak. Leg hem of haar de situatie voor als een opdracht: je moet dit vanaf nul uitrollen, hoe pak je het aan? Laat de insiders zwijgen en luisteren. De reden waarom het werkt, ligt in wat we net zagen. Het sunk-costeffect trekt aan wie heeft geïnvesteerd, en wordt sterker bij wie zich persoonlijk verantwoordelijk voelt. Een buitenstaander heeft niets in de pot gestoken. Die ziet gewoon wat er is, en stelt de vragen die wij niet meer durven stellen, zoals waarom dit eigenlijk wekelijks moet.

Vergaderen is niet de standaard. Mijn stelling: de meeste vergaderingen zijn geen vergadering maar een mail met hoge kosten. Een bijeenkomst is gerechtvaardigd wanneer er iets besloten moet worden dat niet schriftelijk kan, wanneer er echt gediscussieerd moet worden, of wanneer mensen elkaar nodig hebben omwille van de band. Alles daarbuiten kan een mail, een document of een korte opname zijn. Geen agenda en geen beslispunt betekent geen vergadering. Wie niets te beslissen of bij te dragen heeft, krijgt het verslag en geen uitnodiging. En elke terugkerende vergadering vervalt na drie maanden vanzelf, tenzij iemand haar actief verlengt. Dan is het afschaffen de standaard en het behouden de keuze, en dat is precies andersom dan nu.

Elk nieuw ding krijgt een einddatum. Een nieuwe tool, een nieuw rapport, een nieuw overleg: bij de start staat erbij wanneer we kijken of het nog nodig is. Een zonsondergangclausule noemen juristen dat. Zo draai je de bewijslast om. Niet het stoppen moet worden gerechtvaardigd, maar het doorgaan.

Eén erin, één eruit. Wie iets nieuws wil beginnen, benoemt wat daarvoor in de plaats stopt. Dat voelt hard en dat is het ook. Maar het is de enige regel die direct tegen de optelreflex ingaat, en het dwingt tot een gesprek dat anders nooit komt.

Vier wat je stopt. Maak het zichtbaar. Zet het in de nieuwsbrief, noem het in het teamoverleg, bedank de mensen die het hebben gebouwd. We hebben gezien dat toevoegen applaus krijgt en weglaten niet. Dat kunnen we corrigeren, maar alleen als we het met opzet doen.

Wat er tegen te zeggen valt

Ik wil niet doen alsof dit vanzelf spreekt. Er zijn serieuze bezwaren.

"Wat als we het straks toch weer nodig hebben?" Dan beginnen we opnieuw, en dan zijn we er doorgaans sneller in dan toen, omdat we weten wat we eigenlijk wilden. Bovendien zit er een asymmetrie in: de kosten van behouden zijn zeker en betalen we elke week, de kosten van heropstarten zijn onzeker en vaak lager dan we vrezen. Een besluit waarvan je één kant mag zien en de andere niet, is geen neutraal besluit.

"We hebben geen tijd om te snoeien." Dit is het zwakste bezwaar en tegelijk het meest gehoorde. Het is precies het symptoom. Het onderzoek van Klotz en collega's laat zien dat tijdsdruk de neiging om toe te voegen versterkt. Wie het te druk heeft om te stoppen, heeft het te druk omdat hij niet stopt. Twee uur per jaar tegenover bijna 23 uur per week vergaderen is geen zware investering.

"Sommige vergaderingen zijn er voor de sfeer." Dat klopt, en ik zou het niet willen missen. Een team dat elkaar nooit ziet, wordt een verzameling losse mensen. Maar dan moet het ook zo heten. Een teamkoffie waarin we praten over wat ons bezighoudt is iets anders dan een afstemmingsvergadering waarin elf mensen luisteren naar één. Verwar de twee niet, want wie ze door elkaar haalt, houdt uiteindelijk geen van beide goed.

"Mijn collega's zijn eraan gehecht." Dat zal vaak zo zijn, en daarom gebruik ik het woord snoeihout en niet het woord zombie. Respecteer wat het heeft gedaan, zeg het hardop, en stop het dan toch. Beide kunnen tegelijk waar zijn.

En dan het eerlijkste bezwaar: niet alles is snoeihout. Er zijn processen die saai zijn en toch onmisbaar. Een back-up die niemand ooit gebruikt, tot de dag dat hij het enige is dat telt. Zo'n ding mag je niet afschaffen omdat het geen zichtbare opbrengst heeft. Daarom is de vraag niet "wat levert dit op?" maar "wat zou er gebeuren als het morgen niet meer bestond?" Als het antwoord is dat niemand het merkt, of dat we er eigenlijk blij mee zouden zijn, weet je genoeg. Als het antwoord is dat het dan misloopt, houden we het, en dan nog beter ook, want we weten nu waarom.

Dus

Laat ik de redenering samenvatten, want ze loopt in vier stappen.

Eerst: bijna iedereen weet dat veel van wat we doen niet meer loont. Eenenzeventig procent van de managers zegt het in een enquête, en we merken het zelf elke dag. Weten is dus niet het probleem.

Dan: we houden het toch in stand, omdat we al hebben geïnvesteerd en omdat stoppen als falen voelt. Dat is een vast patroon, al veertig jaar aangetoond, en het wordt sterker bij wie het zelf heeft bedacht.

Daarbij komt dat ons brein van nature toevoegt en weglaten niet eens opmerkt, en dat dit gebrek erger wordt naarmate ons hoofd voller zit. Onze organisaties belonen toevoegen bovendien, en weglaten blijft onzichtbaar.

Het gevolg is dat we niet vanzelf stoppen. En dat nieuwe technologie, zoals AI, het niet voor ons gaat oplossen: wie er een overvol systeem mee versnelt, krijgt alleen een sneller overvol systeem.

Mijn standpunt volgt daaruit, en ik zeg het zo direct als ik kan. Stoppen moet een vast onderdeel van ons werk worden, met een eigen ritme, een eigen vraag en een eigen plek in de agenda. Twee keer per jaar een snoeimoment per team. Een buitenstaander die vrij mag zeggen wat hij ziet. Een einddatum voor alles wat nieuw is. Eén erin, één eruit. En de aanname dat we niets weghalen zonder reden vervangt door de aanname dat we niets behouden zonder reden.

Wie dat nalaat, kiest daarmee ook iets. Hij kiest voor een agenda die elk jaar voller wordt, voor teams die steeds meer doen en steeds minder bereiken, en voor mensen die om half negen 's avonds nog even snel iets afmaken omdat het overdag niet gelukt is. Dat mag je kiezen. Maar dan ga je het niet doen door er niets aan te doen. Dan doe je het door elke week naar dezelfde vergadering te gaan.

Mijn voorstel is klein. Open vandaag je agenda van volgende week. Zoek er één ding in dat je zou schrappen als je het niet zelf had ingepland. Stel jezelf de blanco-bladvraag. En als het antwoord nee is, haal het weg, en laat het weten.